Главная Наши технологии Методы О нас Библиотека Карта сайта Матрица"Привлекательность отрасли - конкурентная позиция" Еще одной широко известной матрицей анализа портфеля бизнесов продукции является матрица"Привлекательность отрасли - конкурентная позиция", разработанная консультационной компанией МакКинзи для фирмы"Дженерал Электрик". Эта матрица, в отличие от матрицы"Рост - доля рынка" Бостонской консультационной группы, строится более сложно. Как следует из названия матрицы, позиционирование СЕБ ведется в системе координат, одной из осей которой является привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая единица бизнеса, а другой осью - конкурентная позиция стратегической единицы бизнеса в ее отрасли. Давайте рассмотрим то, как строится эта матрица. Для того чтобы установить степень привлекательности отрасли, необходимо выполнить следующие действия. Устанавливается набор параметров, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли. Такими параметрами могут быть интенсивность конкуренции, прибыльность отрасли, рост отрасли, ее размер, технологическая стабильность и т. Разработчики матрицы сами определяют то, какие параметры учесть при оценке отрасли, и то, какова должна быть степень детализации при выборе отдельных конкретных параметров.

Портфель бизнеса

Эта матрица может быть представлена в графическом виде рис. Стратегические бизнес-единицы СБЕ предприятия отображаются в виде кружков, площадь которых может отражать какую-либо количественную характеристику СБЕ при использовании матрицы для сравнительного анализа. Факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Матрица предполагает три вида стратегий см.

Портфель предприятия, или корпоративный портфель, – это совокупность портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и.

Существует несколько типов вопросов, которые Вы могли предложить для каждого критерия. Последовательность Важнейшей функцией стратегии является обеспечение согласованности с деятельностью организации. Однако на практике может существовать значительная непоследовательность. Конкретные вопросы, которые вам необходимо задать, включают следующие: Существуют ли проблемы координации и планирования сами по себе или являются результатом деятельности людей?

Если да, то это, вероятно, происходит из-за непоследовательности в стратегии. Если так, то стратегия, всего вероятнее, непоследовательна. Продолжают ли проблемы текущей деятельности представляться для решения высшему звену управления, несмотря на передачу полномочий подчиненным? Если да, то стратегия, вероятно, непоследовательна. Согласовывается ли стратегия с ценностями организации? Конкретными вопросами, которые Вы могли задать, являются следующие: Насколько полно вариант стратегии адресуется проблемам, определенным в стратегическом анализе?

Использует ли стратегия преимущества и возможности компании?

Лекции по менеджменту — Стратегический менеджмент — Стратегический анализ диверсифицированной компании Цели и основные этапы портфельного анализа. Стратегический анализ диверсифицированной компании получил название портфельного анализа. Портфель предприятия, или корпоративный портфель, — это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений стратегических единиц бизнеса , принадлежащих одному владельцу.

Выводы, сделанные на основании анализа портфеля, неконкретны и дают только рынка и конкурентоспособность бизнесединиц фирмы с помощью матрицы формата 3 Для оценки потенциала привлекательности рынка и конкурентной позиции СБЕ фирмы принимаются во внимание не единичные .

Минина, 24 и на сайте университета по адресу: Среда, в которой действуют российские промышленные предприятия, существенно изменилась из-за перехода экономики России от командно-административной к рыночной. Следовательно, возникла необходимость изменения методов ведения деятельности, которая предполагает поиск путей развития предприятия. Одним из инструментариев, помогающих предприятиям адаптироваться к внешним условиям функционирования, является стратегическое планирование, методы которого различны.

Портфельный анализ является одним из методов стратегического планирования. Тема диссертационного исследования является актуальной, это обусловлено тем, что матрицы портфельного анализа имеют ряд недостатков, а именно:

7.1.2. Формирование стратегических бизнес-единиц (сбе)

На протяжении многих лет в отечественной и зарубежной литературе по стратегическому менеджменту рассматриваются и предлагаются для реализации все новые и новые идеи относительно вопросов планирования и формулировки стратегии. Однако вопросы технологий реализации стратегии в значительной мере остаются в тени. В связи с этим аспекты имплементации, исполнения стратегии менее ясны и понятны, чем проблемы ее формулировки и планирования.

Управление портфелем стратегического развития экономических систем[ Матрица БКГ позволяет определять позиции того или иного товара дает статическую картину положения стратегических бизнес-единиц (СБЕ) на рынке. Пример оценки конкурентоспособности сравниваемых товаров.

О сайте Бизнес-портфель анализ Портфельный анализ применяется, когда в портфеле фирмы имеется несколько бизнес-единиц и товарных линий. При разработке стратегии могут учитываться ситуации изменения портфеля , то есть добавления новых бизнес-единиц или производство новых товаров либо отказа от убыточных и неперспективных направлений ведения бизнеса. Портфельный анализ используется, когда каждое самостоятельное подразделение компании стратегическая бизнес-единица — СБЕ имеет миссию, собственные товарные линии , специфических для нее конкурентов и свои рынки сбыта.

Стратегическому руководству корпорации предстоит решить, какие СБЕ поддерживать в первую очередь, за счет каких подразделений черпать средства для такой поддержки, а какие СБЕ оценивать как неперспективные. Компания включает в себя пять стратегических бизнес-единиц табл. Используя метод анализа бизнес-портфеля компании, предложенный БКГ рис. Сделайте доклад для руководства компании о практическом использовании матрицы БКГ и предложите свои рекомендации относительно будущих стратегий.

Некоторые знания о положении на рынке конкурентов, их производственных возможностях и НИ-ОКР в любом случае являются предварительными условиями для выставления оценок собственной компании в определенном секторе бизнеса.

5. Портфельный анализ. Цели и основные этапы портфельного анализа. Матрица БКГ.

Учебники по экономике 3. Портфельный анализ Исследование внутренней среды предприятия целесообразно начать с оценки эффективности текущей стратегии предприятия. Для этого необходимо выполнить следующие шаги. Чем лучше стратегические и финансовые показатели работы компании, тем выше вероятность того, что она имеет хорошо продуманную стратегию, которую правильно реализует. Чем хуже стратегические и финансовые результаты деятельности компании, тем больше оснований для пересмотра ее стратегии.

Стратегический маркетинг тесно связан с процессом управления продукцией портфель фирмы разбивается на Стратегические бизнес Единицы (SBU). . оценка выпускаемых изделий в том же ассортименте с позиции.

О сайте Бизнес-портфель стратегическая единица Вы как член административной консалтинговой группы направлены на предприятие, специализирующееся на производстве офисного оборудования. Компания включает в себя пять стратегических бизнес-единиц табл. Используя метод анализа бизнес-портфеля компании, предложенный БКГ рис. Сделайте доклад для руководства компании о практическом использовании матрицы БКГ и предложите свои рекомендации относительно будущих стратегий. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков.

Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. Для этого следует оценить влияние прогнозируемых изменении внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентную позицию стратегической единицы бизнеса. Менеджеры должны понять, произойдет ли в будущем улучшение или ухудшение корпоративного портфеля Существует ли разрыв между его прогнозируемым и желаемым состоянием Если ответ положителен, то ожидаемый разрыв должен служить стимулом для пересмотра корпоративной миссии , целей и стратегий.

Допустим, что в процессе стратегического планирования возникло несоответствие между контрольными показателями деятельности компании по производству какого-то товара и прогнозируемыми. Устранить разрыв можно с помощью приобретения нового бизнеса либо принятия решения о создании новой стратегической бизнес-единицы СБЕ. Нижняя кривая показывает прогноз уровня продаж на ближайшие десять лет.

Он основывается на текущем бизнес-портфеле компании.

Матрица «привлекательность рынка — конкурентная позиция».

В это время крупные фирмы и большинство средних превратились в комплексы, которые объединяли в себе выпуск разнородной продукции и выходили на многие товарные рынки. Однако рост продолжался уже далеко не на всех рынках, а некоторые из них даже были не перспективными. Такое расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, изменением экономических, политических и социальных условий, растущей конкуренцией и быстрыми темпами обновления технологий.

Оценка предприятия (бизнеса) является функцией (деятельностью),которую в это альянс нескольких стратегических бизнес-единиц (СБЕ), имеющих означает просто приобретение все более весомого портфеля компаний, для фазам жизненного цикла, относительной конкурентной позиции и т. п.

Для оценки бизнес-портфеля компании разработаны различные модели корпоративного стратегического планирования, с помощью которых распределяются ресурсы для СБЕ. Модель Бостонской консалтинговой группы сравнение темпов роста и доли рынка; модель Исторически первой моделью корпоративного стратегического планирования принято считать так называемую модель"рост — доля", которая больше известна как модель является аббревиатурой названия консультационной компании .

Основателем компании был Брюс Д. , , , , ,3- . Экспериментальные кривые зависимостей издержек и объемов на какое-то время стали основным предметом обсуждения в штаб-квартирах большинства компаний. Эта модель очень быстро получила признание деловой общественности, и уже к г. Темпы роста бизнеса фирмы определяют темп, в котором фирма будет использовать денежную наличность. Принято считать, что на стадии зрелости и на заключительной стадии жизненного цикла любого бизнеса успешный бизнес генерирует денежную наличность, тогда как на стадии развития и роста бизнеса происходит, как правило, поглощение денежной массы.

Увеличение доли бизнеса фирмы на рынке. Борьба за сохранение доли бизнеса фирмы на рынке.

ПАССИВНЫЙ ЗАРАБОТОК В ИНТЕРНЕТЕ БЕЗ ВЛОЖЕНИЙ